单点突破--新创企业的快速成长法则 读书笔记（3/10）

哈氏天体

第三章 非刚需市场的生存之道

1. 本章核心：
1) 重新定义需求刚性：强度×频次。客户的需求本质上是被构建出来的，不同客户在不同场景下有特定的优势需求。
2) 缩窄人群，提高强度：找到强需求客户，将小众人群聚合放大势能。宅男与AKB48案例。
3) 提高频次，反复唤醒：通过不断推送宣传文案，构造特定场景，唤醒客户需求。点对点推送与腾讯门户案例，周鸿祎将好产品总结为六字法则“刚需、痛点、高频”，不难理解，创业者如果抓住刚需，更容易实现突破。但在创业中，残酷的现实是，刚需高频消费是互联网巨头的必争之地。人的生命中，真正的刚需不过寥寥几种，统计年鉴中列出了城镇居民的八项主要消费：吃饭、穿衣、住房、交通、日用品、教育文化娱乐、医疗、其他。对于C端客户来说，只有与这些日常生活相关的功能性产品才是刚需。C端客户消费的目标是为了获取幸福感，幸福感是比出来的，有效地在客户心目中构建一种消费需求，是消费升级背景下创业者的必备技能；相比而言，B端客户看似复杂，实则简单，只要能帮老板挣钱，帮老板省钱，帮老板省心，都是刚需。
2. 发现需求是创业的起点。创业的基本过程，是满足特定细分客群的某种需求，为客户提供具有使用价值的产品，从而获取商业价值。创业者对需求的认知往往源自初心，很多时候，创业方向并不是经过逻辑分析判断做出选择的，而是命中注定。创业者的性格、经验、能力共同决定了他适合做哪一件事。因此，对于创业者来说，选择的市场常常是弹性需求而非刚性需求，痒点而非痛点，低频而非高频。
1) 刚需，和弹性需求相对。“弹性”是一个经济学术语，可以粗略地理解为价格和销量的相关性，有钱就买，没钱不买也无所谓。刚需比如吃饭、租房，人人需要，不管价格高低，都得买；高弹性需求比如看电影、吃龙虾，价格低买的人就多，价格高买的人就少。在极端的情况下，商品完全没有弹性，比如逃荒的难民买包子，或者垂死的富豪买解药，花多少钱也得买。这就是完全的刚性需求。
2) 非刚需业务，在创业中会直观地体现为来自客户的引力不足，突破艰难，客户的无感会反映到销售指标上，导致新增客户、复购频次、口碑传播都会低于刚需业务。刚性需求意味着即使产品或服务不是那么令人满意，只要没有替代品，用户就不得不购买。
3) 事实上，弹性市场远远大于刚需市场。即使我们提到的城镇居民的八项主要消费：衣食住行文教娱乐，日用品，医疗和其他，也未必全是严格意义上的刚需。客户想吃什么，爱吃什么，这就完全是弹性的。如果我们相信，从60年的经济周期来看，中国依然处于中产阶级崛起的上升周期，消费升级是市场发展的主旋律，那么所有的主要消费都将不再是刚需。消费升级意味着客户不是简单地追求功能，而是对品质、品相、品位、品牌的追求，从购买功能性产品（刚需）转向购买品牌产品（非刚需）将会成为趋势。
4) 刚需市场往往竞争惨烈：刚需、痛点、高频市场品类相对较少，但每个市场都巨大，而且高频业务能够发挥客户黏性，覆盖低频品类。因此，此类市场是创业者和投资人的必争之地。以2013~2015年的O2O（online to offline，即线上对线下交易）大战为例，在餐饮、出行、洗车、家政等高频业务领域都展开了激烈的争夺。就像是进入了凶险的快车道，竞争对手强大，巨头虎视眈眈，唯一的取胜法宝是速度，创业者不仅要拼胆识、拼团队、拼执行，更要拼资本、拼资源甚至拼运气。缺乏经验的早期创业者需要慎重选择。
3. 刚需市场是有限的，弹性市场是无限的。客户的大量“非买不可”的刚性需求其实是人为构建的消费观念，创业者必须学会的技能是，在一个弹性市场活下来，能够在客户的心中植入消费观念，就能创造需求，甚至创造“次刚需”，或者“人造刚需”。
1) 客户消费，是为了满足自己的物质需求和精神需求。马斯洛将人的需求分为五个层级，分别是生理、安全、社交、尊重、自我实现。除了最基本的生理需求来自人的生理层面，其他需求都来自客户的精神层面。需求，或者说欲望，本质上不仅是一个经济现象，更是一个文化现象。文化最强大的力量就是规范和比较，最基本的比较对象就是消费者身边的社群：邻居，同事，同学，亲戚。在日复一日的比较中，逐步形成了不同社会阶层的消费观念和消费规范。当不同的阶层相遇时（比如过年回家），就会发生三观的天地大冲撞。
2) 鲍德里亚在《消费社会》中曾经说过，消费是一种社会分类过程，“人们总是把物质当作彰显自己的符号，或者让自己加入更理想的社群”。如果能够唤醒客户内心的冲动，形成跟风的潮流，就完全有可能促成一种新需求的诞生。中国从一个物质不丰富的贫瘠社会走向一个物质丰富的富饶社会，其间伴随着大量的消费观念和消费需求建构，比如80年代结婚送搪瓷脸盆和痰盂，21世纪结婚要买房买车买钻戒，这些被构建出来的需求，就变成了我们心目中的“刚需”。没有这些东西，就是没用，就是另类，就是混得不像个人样，就无法满足马斯洛提出的社交、尊重、自我实现等精神层面的需求。如鲍德里亚所说，增长即丰盛，丰盛即民主。
3) 当我们说某种需求是“刚需”的时候，往往是因为约定俗成的，大家都这么消费，这种消费必须被发生。换句话说，我们谈论的是客户消费的习惯性和强度。在QQ、微信、陌陌、脉脉等品类出现之前，社交不是刚需；在苹果诞生之前，智能手机不是刚需。不习惯可以变习惯，弱需求可以变强需求，一切的核心是教育客户和获取客户的成本与速度。
4. 刚性=强度×频次。
1) 每一个人都会有许多需求，在特定时间和特定场景下，总会有一个需求或者一类需求占上风，主导人的行为和决策，马斯洛把这种需求称为优势需求，而马克思称之为主要矛盾。马斯洛说，当人们的一个优势需求被满足之后，很快会产生新的优势需求。用马克思的话说，就是主要矛盾和次要矛盾可以相互转化。我们说的非刚需产品，其实指代的是，对于目标客户群来说，在特定场景下，该产品所对应的需求不是优势需求，不是主要矛盾，不是客户首先要解决的问题，这个需求不迫切。
2) 如何评估需求的强度，即搞清楚在目标场景下，这项需求在用户心目中的排序，是不是影响用户消费行为的主要因素。“客户是不是放下了手头其他的事，开始欢乐地使用我们的产品”。要实现这一核心目标，主要是通过观察客户行为或者访谈客户：
A. 量化评价法，即如果这个需求被解决，可以帮客户赚多少钱，或者省多少钱和时间，适用于那些可以比较精确评估的需求。心理学认为，20%以上的量化改善，对用户来说就是显著的。
B. 主观评价法，尤其是满足客户精神需求的产品，很难量化。比较合适的方法是感同身受法，也就是创业者把自己放到客户的鞋子里，模拟客户的生活场景，凭直觉判断这个需求有多强烈。直觉判断越简单越好，这是建立在客户深度访谈的前提下，否则容易出现创业者明明不懂却自以为懂客户的情况。
C. 行为观察法，基本方式是观察客户的消费行为过程。在开发出MVP之前，主要观察客户对竞品的使用过程以及客户行为，对客户做深度访谈。在开发出MVP之后，则是把产品推给目标客户使用，除了观察和访谈，还可以通过产品收集客户行为数据。依靠观察和访谈，可以定性判断客户需求，客户是不是该高兴的时候高兴了？依靠客户数据，可以定量地判断客户需求，客户的日活和留存率指标是多少，是不是每天频繁使用，在什么时间、什么场景使用？
3) 如何评估频次呢？要看客户感觉到需求的频率。
A. 很多需求的强度并不高，但频次极高，比如中午吃饭等位，比如办公室周边没有停车位，比如早上不能按时起床，这样的小小痛苦每天都在客户生命中发生着。痛苦的高频发生，提高了需求的刚性，因此，当出现一个新的解决方案时，客户有很强的动力去拥抱这个解决方案。
B. 反之，有些需求强度很高，但频次极低，因此客户没有动机采纳新的解决方案。比如葬礼只办一次，烧完拉倒，因为客户的生命周期终结了；有人会说婚礼一辈子也只办一次，但是会被老婆念叨无数次，场景会高频重现！
5. 当我们理清了需求的刚性来源于强度和频次之后，很自然地，我们就能够推理出非刚性需求的两种生存之道：
1) 缩窄人群，提高强度，本质上是细分客群差异化战略，小众打大众的成功率更高。如果创业者能够找到某种需求非常强烈的客户，并且能够把这些客户聚集到一起，就会形成强大的粉丝效应，维持自身的现金流健康和产品快速迭代；在粉丝亲卫团的加持下，往往会出现引爆点，产生强大的病毒传播效应。
A. 案例一，被人当作90后文化特征的弹幕，源自二次元群体的恶趣味，尤其是聚集在ACFun和Bilibili两个动漫主题站。用户发表弹幕和观看弹幕的核心需求，并不是平等自由的表达，而是肆意吐槽的破坏感，以及满屏“前方高能，非战斗人员撤离”的刷屏快感。结果，弹幕被一群小众粉丝推动着，逐步走进了大众文化。
B. 首先是如何发现小众需求的问题，缩窄人群的基本前提是，创业者自身就是高度熟悉目标客户的小众人群，创始团队中最好有小众社群的核心成员，以便快速获客，比如创造弹幕的A站/B站产品经理，本身就是二次元死宅。其次是聚集小众人群，传统线下时代，小众人群会淹没在人民的汪洋大海之中，很难找到客户；但互联网时代，一方面可以找到人群之间的多维链接产生的大量的长尾社区，一方面可以利用情感/需求标签反向吸引客户，聚集粉丝，通过运营创造活跃的粉丝社群。
C. 案例二，小米1的口号是“为发烧而生”， 这是一个定位小众粉丝社群的标准打法；小米3的口号是“小米手机·青春篇”，这是一个定位校园年轻人群的标准打法，比发烧友大，比大众小，依然是一个亚文化群体；到了小米4，口号是“永远相信美好的事情即将发生”，这就已经从一个小众的情感标签，走向了大众的情感标签。
D. 从小众走向大众，有两个基本前提：第一是小众刚需能够拓展到大众非刚需，也就是说，小众和大众的需求是一致或接近的，只是小众需求更强；第二是利用小众粉丝团的力量，形成病毒传播，制造流行风潮。
2) 经典的缩窄人群案例二，来自日本的AKB48：永不落幕的少女真人秀。AKB48是由日本制作人秋元康于2005年组建的偶像歌手组合，这一偶像组合最初定位的客户群是单身、低收入、逃避现实、被社会主流鄙视的“秋叶原宅男”，是典型的小众人群定位，组合首次演出只有7名观众。但经过几年发展，截至2015年9月，在日本的CD总销量突破4000万张，多首曲目长期占据各类排行榜前列。同时，这一模式被秋元康广泛复制，目前已经拥有名古屋的SKE48、大阪的NMB48、福冈的HKT48、印尼雅加达的JKT48、中国台北的TPE48、中国上海的SNH48，以及成人向的SDN48。其中，SNH48由创新工场投资。
A. 以1985年《广场协议》签订为导火索，房地产泡沫破裂，制造业外流，产业结构调整缓慢，导致日本遭遇“失去的二十年”。到了2006年，就出现了一个新词“下流社会”，指代全社会人群向下流动，尤其是年轻一代，最大的特征并不仅仅是低收入，更在于沟通能力、生活能力、工作意愿、学习意愿、消费意愿等的全面下降，这样一个庞大的逃避现实的阶层，是二次元文化发扬光大的基础。“宅男”，也叫“NEET族”， 生活主要靠父母供养，也没有社交意愿，长期生活在家里，往往醉心于动画、漫画和游戏，这三类产品统称为ACG（anime、comic、game）。由于动画和漫画都是由二维图像组成的，因此粉丝也将ACG的动漫世界称为“二次元”。与之相对，现实世界则被称为“三次元”，非宅男被称为“现充（现实生活很充实的人生赢家）”。在宅男心目中，有没有女友是判断“现充”的唯一标准，常用“现充去死”“现充统统给我爆炸吧”表达对别人成双成对的羡慕嫉妒恨。热衷于ACG文化的宅男，被称为“御宅族”（OTAKU），而ACG产品的集中发售地——日本秋叶原，也就成了OTAKU的天堂。AKB48的名称即取自秋叶原的简称AkiBa。
B. “握手会”和“可以见面的偶像”：从组团的第一天起，AKB48就坚持以剧场演出为主，锁定那些活动在秋叶原的OTAKU粉丝群。AKB48从一开始就有48个人，此后还在不断扩大规模，发展了Team A、Team K、Team B、Team 4、Team 8，加上AKB研究生，整个偶像团体超过300人。AKB48的团员年龄为10~22岁，主流团员是初中生和高中生，这些女孩唱功、舞蹈都乏善可陈，甚至颜值也不过是普通人水准，让粉丝疯狂地迷恋她们的一个重要的因素就是“握手会”。握手会起源于2006年12月16日，AKB48出道早期，由于剧场停电，演出无法按时举行，制作人秋元康出了个主意，既然不能举办演出，那就跟到场的观众们握手合影吧，也算是个心意！谁也没想到，因一次设备事故临时采取的救场举措，最后成了AKB48除公演外的另一个核心活动。以AKB48上海姊妹团SNH48为例，每张EP（售价78 元）包含一张握手券，每张握手券可与偶像握手10秒钟，一次最多可以使用12张握手券，每名成员都有自己专属的握手/ 拍照/签名分队列，希望跟谁握手，由粉丝自己选择。把自己想象成一个30岁，除了看片没接触过女孩子的秋叶原宅男，你喜欢的偶像，会在街头和你握手、签名、聊天、合影，鞠躬向你说谢谢，花一点钱就能站在台下，看你的偶像唱歌、跳舞，出门之前偶像还会等在剧场门前，很认真地跟你击掌致谢。传统的偶像和粉丝之间是有距离的，这种寄托只能是单恋和暗恋，但秋元康从一开始就把AKB48作为“可以见面的偶像”来设计，这是AKB48需要有300多人的原因之一。宅男们完全就是抱着“这就是约会啊”的心情去参加活动的。AKB48也发行过类似的恋爱游戏，叫作《AKB1/48》，主题就是AKB48的成员全部爱上了玩家，而玩家要跟所有人约会后，选择其中一人告白。读者可能会说，这都是虚幻的！那是因为你不是AKB48的目标人群，OTAKU是痛到极点的小众细分客户群。他们的物质生活极度贫瘠，精神生活不被常人接受。因为够卑微、够绝望，所以可以为生命中的一点点甜赴汤蹈火。“可以见面的偶像”满足了他们把二次元逻辑搬到三次元的梦想，是他们在现实生活中的重要寄托，甚至是唯一寄托。
C. 小剧场和“WOTA MIX”：作为一个偶像组合，AKB48一开始主打的就不是唱片、电影等传统偶像的主力渠道，而是小剧场。唱片、电影、综艺节目都是媒体，小剧场演出是社交。如果AKB48只是唱唱歌、演演电视剧，对宅男们来说，都是在屏幕中，可望而不可及的东西；但小剧场则不然，AKB48的小剧场演出，最好的位置就是舞台前1~3米的空地，所有的真爱粉都不会买坐票，而是在这里站两个小时，距离偶像越近越好。更重要的是，因为是社交，所以一定要有参与感。AKB48的小剧场演出都是假唱，因为边跳舞边唱歌很难换气，宅男们不在乎！因为，听歌不重要，AKB48一次典型的演出流程是，介绍出场偶像，唱歌，唱累了聊天互动，唱歌，结束时在出口击掌，这是一次女神和粉丝的深度互动！在此过程中，粉丝们也有一套完整的互动仪式，称为“WOTA艺”“御宅艺”，或者“WOTA MIX”。典型的一次AKB48暖场环节的MIX包括如下内容：前奏音乐开始后，反复呼喊“Hey”8次，进入MIX阶段后，首先由带头的人（御宅艺师）喊：“开始喽！”然后第一轮，在场的宅男双手拇指和食指指天，身体按照“左左右右左右左左”的顺序摇摆，一同用英语呼喊：“Tiger！Fire！Cyber！Fiber！Diver！Hyper！Viber！Jarjar！”第二轮，身体按照“右右左左右左右右”的顺序摇摆，用日语呼喊：“Tora！Hi！Jinzo！Seni！Ama！Shindo！Kasen Tobi Jokyo！” 第三轮，用虾夷语呼喊（日本原住民方言）：“Chabe！Abe！Kana！Kira！Rara！Tusuke！Myahon！Tusuke！” 至此，暖场结束，偶像登场。事实上，WOTA MIX的每一段表演都是有典故的，所有的仪式最初都有一个合理的概念内核，比如一首诗歌：像老虎一样，像火一样，我这纤细的心，被这人造的世界所迫，日复一日，我想要饮下海水，我想要撕咬女孩，让我跳动的心脏化身飞去，我纤细的心已飞走，刹那间，我没有别的想法，只想着，忠诚于你，刹那间，这种流遍全身的感觉，就是我最重要的东西。
D. 社交活动的本质，就是一种在特定的人群之间（OTAKU），在特定的场合下（剧场），基于特定规则，完成人与人之间的互动（WOTA MIX），从而建立强烈的情感连接的过程。凝聚力往往有六种来源：共同的信仰、共同的情感、共享的资源、共同的仪式、共同的挑战、共同的胜利。信仰、情感和资源把人群连接在一起，仪式是连接的外在表现，最终面对挑战，聚合集体的力量获得胜利，个体从中获得荣誉和利益。WOTA MIX在粉丝团中就同时体现了仪式、互动和胜利的要素。这不仅是“只有自己人才懂”的一种仪式和有参与感的互动，更重要的是，不同偶像粉丝团之间总要比拼能量，声浪就是比拼能量的直观方式，MIX之后，每个粉丝都产生了“我是保护公主的骑士，所以要挥汗如雨燃烧自己”的奇妙感受，它不是偶像的剧场，而是粉丝们自我表演的剧场，是OTAKU们自我释放的剧场，是小众人群的深度社交。
E. “AKB48总选举”：偶像的本质是恋人，崇拜偶像就是爱。爱一个人，她唱歌好不好听，演戏好不好看都无所谓，爱她，首先是关注她，想要无微不至地了解她的一切；其次是想要被她认可，在形式上成为一群人、一家人；最后是想要声援她、帮助她，看着她一步一步成长，分享荣耀和喜悦。所以，真人秀才是偶像节目的终极形态，其中聚合了关注、认可和后援等要素。也许应该谈谈供给端了，这些女孩子们为什么心甘情愿不知疲倦地和一群被社会排斥的宅男粉丝互动？首先，她们都是中学生，在11~15岁入团，22岁毕业，她们从一开始接触到的理念和现实就是这样；更重要的是，她们没有太多选择。说是要成为偶像组合，但是一入团却发现有这么多同伴。如果自己没有人气，就站不到核心位置！团队刚刚有点人气，马上又成立了二团！于是，这些十几岁的女孩子为了人气，努力学化妆、拍照、发微博，努力和粉丝互动，辛勤练舞，学习卖萌、讲笑话，和团队成员刻意发亲密照制造同性绯闻，因为炒作CP（情侣）是提高人气的有效手段。AKB48的机制，就是让这些女孩子在过度竞争的环境下招揽人气，而一个有代表性的做法，就是“AKB48总选举”， 从AKB48的A、K、B、4、8五支队伍中，选举出最优秀的女孩子组成一队，直白地说，就是每张CD中包含一张投票券，鼓励粉丝们用钱投票。
F. “喊出同龄人的心声”：AKB48的机制至此终于成型。小众宅男的目标人群，握手会的独特产品，小剧场的深度社交，300人的内部竞争，总选举的全面动员，最终将一个偶像组合打造成为永不落幕的少女真人秀。讲到这里，商业模式已经形成闭环，但还有一个问题没解决，就是如何从小众人群走向大众人群，也就是说，把第一点定位的宅男人群打透之后，还要找到第二个更大的人群市场，这个市场就是十几岁的少年男女。从宅男市场走向青少年市场，AKB48的核心产品几乎不需要任何调整，青春期本身就是一个叛离原生家庭，寻找新的社群的过程，同样渴望与偶像近距离接触，同样需要仪式性的活动来挥洒精力。更重要的是，在细分市场获得认可的AKB48，此时产品已经迭代了好几轮，打法领先于竞品，而且拥有雄厚的资金实力。因此，从宅男市场走向青少年市场，阻力比从一开始就定位青少年市场要容易得多。从2009年开始，AKB48逐渐以“喊出同龄人的心声”为新的宣传定位，AKB48的歌曲从情色走向纯情，而把情色市场留给了同门的姊妹团SDN48。AKB48现在的主力粉丝团，首先是少女，其次是少年，之后才是宅男。如果说，在日本，宅男是一个百万级的人群，那么少年男女就是一个标准的亿级人群。
3) 提高频次，利用媒体反复唤醒。
A. 在同一场景下，客户的脑子能思考的事情是有限的，人类的本能是优先解决重要和紧急的事情。我们把非刚需变成次刚需，核心就是要在客户心智中植入“需要解决这个问题”或者“应该尝试一下这个东西”的想法。提高频次的核心就是反复提醒客户，尤其是在客户其实不痛的时候提醒他：你昨天很痛，你将来还会很痛。人为还原那个痛苦的场景给他看，相当于制造了一次痛点，从而加深整体的痛感，最终就会促进客户转换优势需求，改变客户的消费决策。
B. 案例三，怕上火喝加多宝。“下火”这件事不是刚需，也不能证明喝凉茶真的能“下火”吧，但是这些问题的答案其实并不重要，加多宝完成了一次漂亮的需求唤醒行动。
C. 制造诱因是唤醒需求的核心内容，也就是说，假设我们能够高频地给客户推送内容（这需要强大的媒体运营能力），也要考虑推送什么样的内容才能激发客户的需求。我们再修正一下需求刚性公式：需求刚性=强度×频次=（期望–现实）×频次。人们消费是为了获得幸福，幸福感的大小其实和期望关系特别大。因此，制造痛点，提高需求强度有两个基本方式：一个是拉高期望，另一个是降低现实，或者说，指明残酷的现实。
a) 拉高期望就是贩卖梦想。“你，值得拥有”，而你，其实没有，于是就会产生佛家所谓“求不得”的痛苦。我们看到所有的奢侈品都是在贩卖梦想，名车、名表、手袋、成衣都把自己和某种消费者可望而不可即的生活方式联系在一起。
b) 降低现实，要警惕一点，就是花剌子模信使问题，人们总是对带来坏消息的人心存厌恶，客户看到残酷的现实，必然会心生愤怒，这种愤怒一不小心就会指向宣传者本人。这时就要给客户指明敌人，把怨气引导过去。在实际操作中，这种方式被很多没有节操的创业者搞成了贩卖阴谋论。阴谋论人人爱，贩卖阴谋论，扮演白衣骑士，引发巨大争议，产生轰动效果，这是一种可行的营销手段，但我们不建议用。从要美名还是要骂名的角度来说，风险很大，要想好。我们建议创业者适度和真实地展示现实，无论从战略上还是战术上，都不能愚弄客户。
6. 客户触点是唤醒需求的主要路径。强行拉高频次的本质是提高信息传播的到达率，这就需要有客户触点。客户触点有两类：一类是点对点推送，另一类是媒体宣传。无论对于点对点推送，还是媒体宣传，优质的内容都是必需的。
1) 点对点推送是到达客户的精准路径。
A. 中国历史上的三大门户网是新浪、网易、搜狐。腾讯靠QQ弹窗，推送新闻消息，（这个产品的官方名称叫“腾讯迷你首页”，）靠着4亿用户的点对点推送，门户在两年的时间里，日访问量从0发展到过亿，并于2006年反超新浪，成为中文互联网第一大门户。这就是主动推送秒杀被动等待的威力。
B. 在今天的互联网，点对点推送有五种主要的路径：电子邮件、短信、微信订阅号/服务号、APP内置推送、电话。每种路径都需要拿到有效的客户联系方式。每种路径适合的推送内容和打开率不一。
C. 核心问题是精准性，需要将客户触点标签、需求标签、情感标签运用到位，对不同的精准客户用不同的频次，推送不同的内容，否则，就很容易变成垃圾信息，一个信息渠道一旦被垃圾填满，它的有效性就会迅速降低。比如，在2016年的互联网信息渠道，邮件已经基本失效，打开率不足千分之一；微信订阅号的一次打开率通常只有百分之几，主要靠朋友圈转发；短信和电话即将失效。目前还有一点点红利的是APP内置推送，也许当大量APP学会用推送来激活用户，也就是既考核了拉新指标，又考核日活跃用户数量的时候，这个红利期也将迅速结束。下一个有红利的推送方式，也许会发生在直播领域，但本质上，有效的推送，本质上要靠精准内容。
2) 媒体宣传的核心是内容和覆盖率。点对点推送好比狙击手，一枪一个；媒体宣传好比空军轰炸，一炸一片。即便在客户基本不看的垃圾邮件领域，内容运营也可能会产生效果。提高覆盖率有两种手段：一种是高频媒体宣传，在营销战的历史上，这一手段被反复使用；另一种是社交传播，制造广泛转发的爆点事件。前者是标准的空军轰炸，后者是改良版的空军轰炸，丢下来的是病毒武器，不仅能炸，还能传染。病毒的本质还是内容。
7. 小结
1) 在本章中，我们讨论了非刚需市场，或者说弹性市场如何创业。我们发现，大量创业者面临的市场并不是绝对的刚性需求市场，因此，如何在客户心目中植入消费观念，提高一种需求的刚性，就是创业者必备的技能。
2) 如何提高需求刚性？我们提出了两种策略：一种是缩窄人群，提高强度；另一种是提高频次，反复唤醒。前者需要创业者的产品定位能力，后者需要创业者的媒体运营能力。
3) 我们想特别提醒的是，再有经验的创业者，也不能违背商业的自然规律，也就是说，不能强行创造伪需求，不能强行卖给客户伪产品。在创业史上，我们确实看到一些案例，利用媒体宣传的力量强行推销产品，尤其是保健品这个品类。我们也确实谈到，客户的需求是可以被构建的，但这些需求的本质依然植根于人类行为的基本动机，致力于解决虚假和暂时的问题，永远是创业者的第一死因。
4) 如何判断一个需求是真是伪？很简单，抛弃执念，观察客户的行为，倾听客户的声音。对于寻找突破点的创业者来说，解决了客户定位的问题（参见第二章），解决了客户需求的问题（参见第三章），接下来要解决的就是获客的问题。