12-01 采购管理概述

范闲说事

1 概述

采购，不就是买卖嘛，是一个肥差，在江浙工厂，老板管生产，老板娘管采购，模式运行的也是好好的。
但是采购很难，前面项目管理子过程，都是调动内部的资源去实现可交付成果，而采购管理更加难，调用的是外部资源，实现或者协助实现可交付成果，你同样要管理他的时间，进度，可交付成果，验收，认证，但是他的资源确不能让你调度，资源的绩效不能让你决定，这个管理难度可想而知。
作为上班职工，请父母来照看孩子，父母对孙子可是宝贝。你对父母传授“科学喂养”的理念，你父母听说科学喂养，非常感兴趣，但是到了喂孩子吃饭，你妈妈毫不犹豫把饭放嘴里嚼嚼，送给孩子，你大叫，“这不卫生，不科学！“，你妈瞪你一眼：“不科学，哪有不科学，我不就是把你这样养大的嘛，你现不是好好的嘛！” 这还是你妈，要是换成一个供应商，会发生更有幺蛾子的事情。
既然外部的供应商不可靠，能否我们自己做呢？2020年疫情，什么最赚钱，就是防疫物质，只要你能弄到口罩，就等于弄到人民币，拥有口罩厂就等于造币厂。有位朋友，是医药公司，平时就有口罩资源，而且有销售渠道，买进卖出，赚了不少钱，但是不满足啊，因为经常有客户订单进来，而口罩不能及时交货，眼看着钱白白流走了，而且凭什么口罩出厂价要那么贵，越想觉得自己亏了，越想越不划算。自己有客户，口罩生产又那么简单，为什么不自己干呢？于是开始找场地，买机器，很快拉起一条生产线，建厂容易，生产难，口罩需要熔喷布啊，可是熔喷布市场也很火热啊，不是你想买就买的。供应商一看他建立工厂，对他断供了，这边客户在不停催货，咬咬牙，买了高价的熔喷布，终于开工，口罩生产在简单，也得有熟练得过程，等他熟练了，客户说，现在出口需要CE证书，又花了4周时间弄了一个CE证书，万事俱备，就等着收钱了，客户却说，现在口罩都降价了，原来价格不成立了，客户说把预付款给我，不买了。他坚持了一周不减价，但还是顶不住了，同意降价，开始生产，等交货时候，客户说预付款和口罩都不要了。这边工商还在稽查他，生产手续不全，房东在要租金，仓库里面还有10吨的高价熔喷布，高价购买的机器只生产了几百万个卖不出去的口罩，工人在要工钱，可是自己生产口罩一个都没有卖出去，原来的口罩供应商与其成为竞争对手，还在要历史的欠款。这是一个真实的案例。本来是能安安稳稳倒买倒卖，开开心心赚钱，亲自下场成了一个悲惨的故事。
采购不是简单的买卖，不是老板娘把贪污堵住了，就能做好；也不是自己下场就能做好的。采购已经成为一门行业，需要专业人士参与才能做好。
华为在98年就认为采购是供应链的一部分，而供应链是生产，合同交付的一部分，生产、合同交付就是项目管理一部分，所以华为很早就认识到从项目管理到采购的重要性。经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中，只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包，IBM开出药方，让华为实施ISC（集成供应管理） ，ISC他融合供应需求的管理、采购、生产、计划和订单的履行。ISC的上游就是产品开发，下游的合同履行，也就是项目管理。
华为认为IBM说的有道理，花了40亿人民币拜IBM为师，设计了ISC流程（40亿也包括其他流程设计和咨询），一开始IBM说什么，华为就学什么，可以讨论，但是不许质疑IBM，如果落地不对，不是IBM说的不对，而是华为的学的不够好。学不好的干部，那就下课。非常僵化的学习，削足适履。从1998年到2008年，华为就这样一边学习一边实践集成供应链管理，学完的效果怎么样呢？
华为在重整供应链之前，华为的订单及时交货率只有20%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6 次/ 年，而国际平均水平为5次/ 年；华为的订单履行周期长达60 天，国际电信设备制造商平均水平为10 天左右。经过重整供应链，2003年时候，订单及时交货率60%； 库存周转率在6次/年，订单履行周期达到10天。
如果华为没有实施ISC流程，没有练好内功，减低运作成本，就算没有美国的制裁，面对萎缩的市场，华为的生存是非常堪忧的，哪能像现在销售额、利润、利润率都在增长呢，所以我们可以做好供应链管理，能让供应链成为企业的第二利润中心，而不是成本中心。举个简单例子，如果市场萎缩，利润非常重要，通过良好的供应链管理，节省10元，就相当销售100元。
IBM 认为华为的核心在于技术领先和市场领先，供应链管理是非核心业务，是配套，但是在对集成供应链实践和深度理解后，华为提出来了IBM截然不同的观点：“未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，要把供应链建成华为的核心竞争力，并将其提升为公司的战略之一“，我查到这话最早在2014年，所以华为早就预料到美国的制裁，并为此做了深度的准备。
采购不是简单的买卖，他还有其他什么好处嘛：
降低成本：采购费用通常占项目费用的一定比例，因此做好项目采购管理有利于 控制项目成本。
聚焦优势和核心业务：非关键部件或低投入产出比部件尽量采购，确保项目的主要精力 聚焦在核心业务上。
获得专门的技能和技术：当项目团队在某方面能力不足时，可以从外部获得。
提高灵活性：在项目工作高峰期利用采购来获得外部人力资源，比起整个项目都 配备内部人员要经济得多。
明确责任，降低风险：项目采购管理过程围绕合同进行。合同是一份要求卖方承 担一定产品或服务的责任，买方承担付款给卖方的责任的互相约束的协议。一份内容全面、用词严谨的合同能分清买卖双方的责任，减少纠纷。
我们今天学习PMOK的采购管理，了解采购不是买卖，而是把采购做成“第二利润中心”。
PMBOK的采购管理，分为那3个子过程，分别是规划采购管理、实施采购、和控制采购。对应的分布是规划过程组、执行过程组、监控过程组。从业务将三个子过程分别理解为提出采购需求，进行采购，和评价采购。