招商调整，势在必行

静严

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# 01

上回讲到了开春第一件事是营销（回顾看这里：如何提升购物中心主力店的经营业绩？），这是从外部来提升客流，是一个可以立竿见影产生效果的做法。

现在我们要做的第二件事是内审，从内部找到自己的短板和优势，强化优势，补齐短板。而建立优势的核心基础一定是建立在我们自身的招商品牌组合。
疫情三年，我们的招商几乎是被动的，租户亏损严重开店意愿不强，即使我们制定了周详的招商调整策略，但基本因为客观的外部原因很难落地，更别说调整到位了，因此，这三年我们都在艰难前行……
随着疫情的离开，消费热情高涨，我们支离破碎的招商品牌组合会逐渐成为阻碍我们发展的瓶颈，作为商业从业人员，要开始重新梳理2023年的项目运营策略，其中，核心是招商调整策略。
今天我们简单聊聊招商策略的组成。

# 02
招商策略不是招商部的工作。

我想重点强调一下。在各行各业，部门分工导致本位主义是普遍存在的，在购物中心里重点体现在招商和营运。这也是为什么很多公司开始组建招商营运部，把招商和营运这2个部门统筹起来管理，或者直接用招商营运总，来统一统筹这2个部门，核心的逻辑就在于希望这2个部门能发挥合力。因为招商不能脱离营运的支持，营运也需要为招商服务。
同样的招商策略的制定和执行，离不开上面2个部门的同心协力。那么如何制定合理的招商调整策略呢？
1、分析市场的变化。
市场分析其实每个月都要做，而年度策略中市场分析要更全面一点，这里包含了宏观环境的变化，周边商圈的变化，竞争对手的变化（尤其是品牌组合的变化）。市场变化是决定下一步依据的理论基础，和我课程里讲的定位很有关联，其实定位不可能永远一成不变，我们一定要紧随市场的变化来调整组合策略。
2、上年度的经营情况。
这个篇章是比较重要且较多篇幅的。核心重点是各业态品牌的经营情况，包括销售、租金以及租售比等。当然这段时间3年的疫情，租售比等数据的可参考性并不大，作为一个依据就好，核心还是要看对大宏观环境和疫情前业态组合的分析。这3个月，形势在变化，也可以重点关注经营业绩显著提升的品牌和业态，并在此发力。
3、疫情三年的品牌调整总结评估。
为什么我要强调看3年数据。疫情三年是黑天鹅事件，我们可能很难在职业生涯中再次面临这样的局面。这也代表着类似的市场情况或者举措，其实参考性并不大。
回顾3年我们都做了哪些调整；哪些品牌存活的很好；哪些品牌抗压性不强；活得很好，是因为他们主动采取了哪些策略；哪些做的好、哪些做的不好；同样的品牌，在竞品那里做的又是如何；有没有哪些你们做的不好的品牌，在别的店里销售还不错，等等。因为是强烈的招商指向，是我们常常说的复盘，必须仔细对待。
4、本年度的品牌调整策略。
既然是品牌调整，肯定是淘汰经营业绩不好或者品牌级次较差的，业绩不好就是体现在租售比，超过50%以上大部分属于铁定离场的。这个时候需要营运来判断经营优劣势，提前做好招商储备。
与此同时，招商调整的核心逻辑，不仅仅只是针对品牌的调整，而对于一些铺位或者铺位组合也要做自己的判断和思考。
比如，长期死角如何处理？我们在现实运营过程中，总有一些冷区，是无论如何调整任何品牌都活不下去的地方，像负一层，高楼层，转弯死角等。这些地方，很难说通过调整某个品牌实现改变，这个时候我们需要考虑是否通过动线改造、灯光工程或者铺位分割等方式来进行整体统筹变化。
今年，像北京为了支持零售商业，也已经立法支持加快商业改造报批的流程，在今年的这个大好形势下，我们应该努力利用政府支持的机会对历史遗留性的改造问题进行统一实施。
5、算财务帐。
财务帐是任何策略必须要做的。刚才前面讲了，如果涉及到工程改造，是要花钱的，那么老板是否同意你的招商调整方案，取决于这样做到底有没有好处。经过招商调整就2个目的，一个是品牌级次提升了，另外一个就是公司可以赚更多的钱。
以工程改造为例，通过工程改造冷区，不好的位置可以出租，出租率提高了，长期看反而是盈利的，这才是这个方案的核心逻辑。项目要能赚钱，或者短期虽然投入，但长期是赚钱的，这才是王道。
6、最后是实施计划。
光谈策略不行，要落实到每个月，甚至于各个部门要落实到每周和每天。分工到每个人。只有这样，这个策略才是可执行的，可落地的。

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