是否该采用竞标？先问自己是否了解你的出价者 | 竞标还是谈判

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是否该采用竞标？先问自己是否了解你的出价者 | 竞标还是谈判 第二篇
这是桔梗在“谈判思维”的第226篇推文。
全文共4477字，阅读大约需要25分钟。


1 引言


　　让我们回到“竞标还是谈判”这个系列，一月份的时候写了一篇就搁置了，今天继续。
　　这个系列来自于哈佛大学的“谈判竞标混合系统”。
　　无论是买，还是卖，到底用什么方法可以拿到最好的价格呢？
　　是去竞标？还是谈判？
　　这个系列就是在探讨这个问题，实际上当我们聊得更深层的时候，这个话题可以转变为，

我们何时该采用竞标拍卖(拍买)？何时该采用单独谈判？

　　有可以衡量的四个因素来回答这个问题，
　　1. 所有潜在出价者的属性特征
　　2. 所购买或出售的东西的属性特征
　　3. 你作为买方或卖方的属性特征
　　4. 所处特定商业环境的属性特征
　　今天这一篇主要来聊聊“出价者的属性特征”。

2 出价者的属性特征


　　出价者的第一个关键特征，就是潜在出价者的数量。
　　让我们用大白话来描述，就是说，

当你有一个东西想要买或要卖，到底有多少人会出价。

　　这里有一个很滑稽的现象，这个属性看上去是判断“何时竞标何时谈判”的一个开始，但往往很多人一看到潜在出价者很多，就顾不上其他考虑，立马转向去投标；同样，当发现人数很少，人们会马上开始一对一的谈判。
　　请等一等再做这个结论。
　　没错，出价者的数量是一个非常核心的指标，但除此之外仍有几个出价者的特征值得大家考虑。
　　比如，你对出价者的了解程度，出价者的参与积极性，出价者估值范围的差异。
　　这三个特征我们马上会细聊，先来聊聊这个第一属性，出价者的数量。

3 出价者越多越好？


　　很显然，出价者越多，你就越开心，因为对你来说，所有的出价者都提高了我们之前提过的“在谈判桌同一侧的竞争性”，这个竞争性越高，对你越有利。
　　那到底有多有利呢？
　　哈佛大学给出了一个数学模型，这个模型是这样设计的：
　　你打算拍卖一件物品，该物品的实际估值是零。
　　然后你在拍卖大厅放置一个篮子，篮子里放了一百个小球，分别标记了1元，2元，一直到100元。
　　每个进入拍卖大厅的潜在出价者都会去篮子里随机抽出一个小球，上面的金额只给自己看到，然后每个人只能在拍卖叫价中最多叫到不超过自己手中小球金额的价格，一旦超过自己的小球金额，他就退出。
　　举个例子，如果有两个人参与，一个人抽到了99元，一个人抽到了100元，那么恭喜你，你得到了最大的收益，哪怕只有两个出价者。
　　但实际上你远远不会这么幸运，你的期望收益，是比拿到第二大价格的那个出价者的价格略微高一点的价格，也就是当拿到最大价格的出价者出价超过他的时候，你达到了期望收益。
　　请注意，这个数学期望值和出价者的数量是有关系的，那是不是数量越多，收益就越好呢？
　　这个数学模型的收益期望可以通过一个公式来表达，具体推导的方法，这里不做赘述，

Expectation=100*(n-1)/(n+1)

　　其中n为出价者的数量。
　　让我们来看看这个函数的曲线，



　　从计算可以看出，当出价者是两个人的时候，期望收益是33元；如果出价者有5个人，那么期望收益是67元；如果是10个人，期望收益是82元。
　　没错，人越多，收益越大；但人越多，收益增长越小，以至于这根曲线迅速趋于平滑，不再上升。
　　这个特点告诉我们，在达到10个参与者时，期望收益基本上已经可达到最大理论值的85%左右，而继续增加参与者，对期望值而言，意义会非常小。
　　也许你会说，那又如何？只要收益还在增长，那还是人越多越好啊？
　　可你别忘了，每一个增加的出价者都会增加你的拍卖成本，比如验证出价者的有效性、信用度、声誉以及相关资质等，比如安排每个出价者竞拍所必需的准备工作等。
　　对于每一个出价者来说，他们也有成本，比如一些招标活动或拍卖会的押金，比如一些准入的手续等，当他们看到参与的竞争者如此之多，他们成本的投入产出率将会大大下降，他们也会做相应的考量要不要继续参加。
　　所以，一般来说，我们并不鼓励参与者越多越好，因为你可以从上面的计算中很明确的看出，20个参与者和10个参与者相比，必要性非常小。
　　那么到底多少个是最合适的呢？
　　在多年的实践经验积累下，很多人都建议这个数字是在5到8之间。
　　如果你有机会做一个大型的资产拍卖，或者规模巨大的采购竞标，你就会理解，要去做7个以上的候选人，或候选供应商的筛选是一件多么耗费时间的事情，尤其是那些需要在拍卖或竞拍前，签署很多保密协议的时候，同时要保证7份合同的签署并不是一个简单的活儿。
　　所以，简而言之，潜在的出价者的增加能提高你的收益，但你要留个心眼儿，小心过犹不及。

4 你对出价者了解多少？


　　关于出价者的另一个重要因素，在于你对他们的了解程度。
　　例如，如果你要代表美国政府去采购下一代的航空母舰，显然你肯定不会采用竞标的形式，因为你明白这个世界上能满足你要求的供应商非常少，还非常稀有，聪明地做法，是一家一家地去谈，看看谁最合适来帮你造船。
　　可是，相信很多大厂商的销售都会看到这样荒谬的现象，明明采购方手头只有两家候选供应商，他们还要佯装不知，按部就班的按照所谓的采购流程，就像读操作手册那样，一步一步的走招标流程，这时候，作为销售的你，除了苦笑和转头就走，还能干什么。
　　另一种情况是，当你确实不知道能给你带来最大价值的出价者或能给你最好价格的供应商在哪里，而你又不想花费太多时间和精力去搜索，你会采用公开招标的模式，尽可能让越来越多的人知道你的需求，然后让那个能出最好价的人找到你。

5 出价者的参与积极性


　　出价者的参与积极性，取决于他们的BATNA。
　　BATNA是哈佛谈判理论的基本概念，又称为“最佳谈判候选方案”，用大白话来说，就是，

如果这个不成，那我该采取什么候选方案。

　　对于出价者来说，如果他的BATNA和你给他们的诱惑差不多，甚至还不如他们自己的方案，他们的积极性就会很差。
　　因为他们并不知道自己理想的出价是不是会在你的竞拍中胜出。
　　对你来说，这还不是最糟糕的。
　　当我今年初次接触真刀真枪的大型“拍买”活动，我真的很兴奋，甚至觉得这真的是一个让供应商可以给出底价的好办法。
　　当你看到供应商痛苦地不得不接受一个价格，你就知道你的竞拍设计很有效，这非常让采购方振奋。
　　可是我忽略了一个问题，因为我还没遭遇过流拍。



　　啥是流拍？简单地说，就是到了我设定的价格，还是没有任何人成交。
　　有人会说，这又怎样？重新设个价格，再来呗！
　　你错了，流拍之后会很糟。
　　要知道，竞拍流程，让我们用反向荷氏竞拍举例（Reversed Dutch Auction），它的优势在于，在竞拍前，所有参与者之间的信息不透明，竞争性巨大，这会直接导致我们的竞拍结果最好。
　　如果供应商想要做出针对性的策略，一个最好的办法就是提前去了解同时竞拍的友商是谁，去和他们谈和，商量一个不会两败俱伤的策略。
　　所以一般来说，我们都会保证供应商之间不会碰到，也不知道同时竞拍的还有谁。
　　这样的信息不对称，让供应商很不利，他们在没有任何信息和准备的情况下，通常除了交出底价，别无他法。
　　但是，流标之后，结果就不同了。
　　这个结果泄露了一个非常大的信息给供应商，

原来这个价格没人要！

　　这个时候，如果你故技重施的再次竞拍，非常可能会再次流拍，甚至涨价，让结果一发不可收拾。
　　所以，你一定要尽量了解这些潜在出价者的积极性和BATNA，保证自己的竞拍不会流拍。
　　还有一种情形，出价者也会出于技术壁垒的考虑，而退出竞拍。
　　怎么理解这个情形？
　　例如，在一些公开唱标的竞拍中，几个潜在出价者中，只有一家是行业专家，他们非常了解实际竞拍物的真实价值，他们会很担心在唱标过程中，让其他的竞争者了解到自己的报价和策略，这反而会让自己更难拿到好价格，于是他们拒绝参加这样的竞拍设计。
　　在这种情况下，你必须放弃竞拍方式，转为和他们单独谈判，或者至少你应该应该采取密封报价的形式。
　　所以，基于这样的考虑，如果你面对的竞拍物，是一些价格十分透明，不存在什么技术壁垒的东西，比如PC电脑，那么大胆的采用竞拍吧。
　　但如果你要拍卖的是一把古董宝剑，懂这把剑的价值的人少之又少，市场上对它的估价参差不齐，一万到一百万都有，而真正想收藏这把剑的收藏家，可能在人群中只有那么一个，你就要小心了，不要让这个潜在的出价者因为过于担心暴露而放弃出价。

6 出价者的估值范围


　　最后一个因素来自不同出价者的估值范围。
　　就算你很幸运地拥有了足够多的出价者，有时候单独谈判还是要好于采用竞拍，比如，当价格最好的前两名之间的估值范围差异非常大的时候。
　　反过来看，当价格最好的前两名之间的估值范围差异不大，竞拍系统会很好的发挥它的作用，因为你只需激励那个第二名稍微更努力一点，就能超过第一名，从而让你越来越逼近这场竞拍里，理论上的最佳收益期望。
　　然而，如果这两家的估值范围差了非常多呢？
　　这个时候，一旦第二名无法继续，第一名的价格就守住了，此时离第一名的估值范围还很远，一句话，你亏大了。
　　这样说不能够让你明白的话，让我们看回最初的那个故事。
　　我们在“理性看待谈判，赢得你的每一分钱！ | 谈判竞标混合系统”一文中讲了一个故事，那是2004年，英国大东电报公司美国分公司（CWA - Cable&Wireless America）拍卖自己在美国业务的一次真实经历。
　　在竞拍开始了三十几个小时之后，原来的七家出价者，只剩下两家，分别是萨维斯(Savvis)通信公司和戈尔斯（Gores）技术股份，两方交替出价，局面呈现白热化。



　　最终萨维斯公司以1.68亿美元赢得竞标，首先，这个出价远远超出了CWA自己最初的预期，让人可惜地是，这个价格离萨维斯设定的投标最高价格还有很大的差距。
　　在事后，萨维斯公司的CFO证实了，实际上，萨维斯在把CWA的美国业务收购以后，光是从营运协同增效的角度上，每年就能省6千万美元，换句话说，三年下来，这个收购价就回本了。（营运协同增效的含义是：萨维斯和CWA在运营部门上有重叠，CWA可以完全代替掉萨维斯以前相关的成本中心）
　　另外，萨维斯在收购CWA之前，正是摇摇欲坠的地步，因为当时萨维斯只有两家大客户，分别是路透(Reuters)和Moneyline Telerate，两家电信巨头。而这两家大客户的销售额占了萨维斯总体业绩的55%，不仅如此，路透还收购了Moneyline，让萨维斯的境地更糟。
　　在客户集中度如此高的背景下，萨维斯的融资能力极差，它急于改变自己的客户构成状况。而如果可以成功收购CWA，CWA拥有的大量客户可以让路透和Moneyline的占比稀释到15%，这是一个极为理想的方案。
　　而萨维斯的这个需求，在当时竞标的7家出价者中，是独一无二的。
　　相比之下，排在第二名的出价者戈尔斯则完全不同，它是一家私人企业，收购CWA纯属资本运作的一个想法，只是为了简单地改变资本结构，做多元化投资，并迅速转手赚取差价而已。不像萨维斯，在对CWA的需求上，戈尔斯没有运营协同增效的好处，没有稀释客户比例的好处，更没有必须得到它的任何欲望。
　　萨维斯的CEO，罗伯特-麦考米克，在2004年1月22日晚上6点12分，也就是竞拍开始的三十四个小时之后，正式确认了成交价是1.68亿美元。瞬间，萨维斯的股票直线上蹿了33%。相当于市场对萨维斯的估值提高了8500万美元，这就意味着，其实萨维斯的投标心理最终价是2.5亿美元，CWA在这个竞拍中，足足损失了8500万美元！
　　三年后，萨维斯公司的下一任CEO，菲儿-科恩，再次证实了这个事情，他表示，收购CWA给萨维斯带来几十亿美元的业务增长，而当时的竞拍，他们仅仅只需要比戈尔斯高那么一点就成功了。
　　这是血的教训。
　　尽管在美国当时的大环境下，国家法律并没有严格要求必须采用竞拍形式拍卖资产，很多银行家和律师还是会这么做，因为考虑更多的合规和透明性，但请理性的看看这个例子，一旦出价者之间的估值范围很大，对于你来说，仍然固执地使用竞拍，你的损失将会非常惨重。

7 小结


　　所以，该竞标还是谈判？
　　先仔细分析一下你面对的出价者。
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　　“理性看待谈判，赢得你的每一元钱！”
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　　这里是“谈判思维”！
　　“竞标还是谈判 第二篇” 待续
　　--- 桔梗