数字化转型具体目标和招商银行转型战略

百得克斯

过去因收益无法覆盖成本而被银行忽略的长尾客户，成为互联网平台截取流量的来源。以BATJ为代表的平台垄断了生态，抢占各类线上线下场景和用户入口，并通过小额高频的支付业务完成生态圈的闭环构造。银行已经失去维系客户粘性的高频支付业务仅变成通道。
现在的银行离客户尤其是年轻客户越来越远，甚至有沦为通道的危险。更令人担忧的是，若失去新一代年轻客户的青睐，银行金字塔顶端的“价值客户”的根基将不再牢固。
而传统银行存在“部门银行”现象，很多部门往往只看自己这一段流程，没有从客户视角端到端分析和把握整个“客户旅程”。
从局部看，每一段流程都是最优的，但整个流程走下来，客户体验却不好。因此，传统银行必须要从客户视角来建立端到端、全面量化的客户旅程，推动整个客户体验流程不断优化。
渠道与产品多元化发展，构建金融创新能力成为必经之路。传统金融机构以线下渠道为营销与服务的主要阵地。在金融科技的推动下，电话银行、网上银行、微信银行等多种渠道不断涌现。
数字化转型能有效带动银行产品和渠道的创新，基于客户线上化积累的数据、以及不断完善的大数据技术，银行在普惠金融、实时贷款、移动生态等领域不断创新，需要快速推荐数字化转型落地，全渠道营销和服务客户。
一、银行需要什么样的转型目标

商业银行对外打造良好的客户体验，这样可以不仅可以提高客户留存率，同时提升客户价值能力30%～50%。通过全面数字化转型对客户群进行精细化管理、针对性地提升客户体验。
对内需要提供给营销人员提供全体系的数字化工具，智能的营销和服务客户。除此之外商业银行需要把沉淀下来的数字化能力开放给生态的上下游合作场景，通过数字化能力无缝的融入场景内，通过场景平台提供给客户金融服务。
1、客户体验
多触点、多渠道、随时在线的服务让客户满意度不仅仅依赖于某个单一触点，而是更关乎全流程的客户体验。


客户感到不满，他们很可能会选择离开，甚至投向竞品的怀抱。
2022年3月研究机构对550多名银行客户进行了一项调查，结果显示，69%的客户将糟糕的服务体验列为离开的首要原因。还有56%的客户表示，如果银行试图做出补救措施，他们或许会改变主意。
举个例子，一个银行普通客户，又称“长尾客户”的旅程一般包括线上、线下查询账户余额、转账、存款、取款等。长尾客户虽然资金量小，但是数量庞大，银行如果能够保证在客户旅程中始终如一地为长尾客户提供优质的体验，就有望提高长尾客户的满意度，从而提升客户价值和留存率。
2、营销人员体验
银行的特性，决定了银行的营销模式相对独立。比如，除了网络与APP有相对统一的入口外，其它领域，总行与分行，分行与支行，都有自己的获客模式，缺少一套整体高效的营销管理系统，特别是网点客户经理缺乏营销中台和数字化工具支撑。
各支行能够独立操作的手段相对有限，人手也相对有限，而银行面对的客户，上到千万级以上的企业客户，下到几万的个人金融客户，客服经理的素质也是参差不齐，而传统单一的地推模式已经远远满足不了碎片化的信息时代，多元化和数字化成了转型必须的入口。
（1）、营销渠道单一问题
客户传统的营销渠道主要是地推+广告，建立联系后人工跟踪，获客手段单一，成本还高，并且严重受制于人手和费用预算。我们可以把客户类型可以分群分类，先期可以先简单的分为3大类：
第一类是重要的企业大客户，仍然采用地推+口碑推荐模式，这类客户服务的是深度；
第二类是区域中小企业，这类企业虽然规模不大，资金需求规模也不高，但好在量大，而且增长较快，采用数字化推广模式；
第三类就是个体金融需求，量大，关键是找到有需求的个体，所以采用数字化+广告的模式；同时用数字工具对接各类平台、媒体、自媒体、区域会议组织等，建立了立体的获客渠道。
针对这些问题我们建立线上线下全渠道获客系统，通过自动化营销的数据中台建立私域流量池。利用营销中台自动化的实现营销和老客户运营，提升营销效率的同时可以拉升客户生命同期，增加客户价值。



（2）、人工转化效率低问题
传统推广+人工跟踪，1个客户经理每月能够服务好50家中小企业客户，那已经是效率比较好的客户经理，但要同时服务好规模型企业和成百上千的个体客户，那就忙不过来，所以首先要解决效率问题，给客户经理提供数字化营销工具是最优选择。
（3）、老客户粘性低问题
造成客户粘性低，复购率低的问题，除了产品原因外，营销和触达是关键问题。产品原因，主要是产品匹配问题。
其实各银行的产品设计基本大同小异，区别最大的是产品的匹配和服务。在人工时代，什么样的客户需要什么样的产品，完全靠客户经理的经验判断，然后推荐，推荐错了，客户自然不会再选择。
另一方面，当需要沟通的客户数量增加，人工跟踪往往象蜻蜓点水，服务做不到深入，客户的复购率自然下降。要解决这个问题，那就应该从产品的匹配性和内容沟通的频率方面入手解决。数字化营销中台可以准确的触达到客户，推荐给客户适合的产品。


传统网点客户经理对人力的依赖较强，对客户的判断和筛选还停留在人工阶段，银行必须通过数字化转型过程中沉淀的数字化能力赋于客户经理数字化工具，从获客、选客、触客、留客、活客，整个体系客户生命周期中，使用工具高效的营销和运营客户。
3、开放银行体系
开放银行是银行触达长尾用户的重要路径，利用开放 API 等技术实现银行与第三方机构间的数据共享、银行服务与产品的即插即用，进而提升用户体验，共建开放的泛银行生态系统。


开放银行可理解为一种开放平台，银行可通过 API、SDK、小程序等方式与合作伙伴建立连接，获得垂直行业企业的数据、流量和场景，最终用户通过场景平台获得无缝的银行服务。


开放银行产业链中，打造底层基础设施支持，金融科技公司等通过第三方开放平台提供 IT 软件解决方案，第三方开放平台担任开放银行与场景平台（垂直行业）的连接器。


全新的业务模式对开放银行平台提出诸多挑战。
A、安全性及数据保护：更多风险在信息安全技术、风控能力等节点暴露，需要提升风险防控能力，在数据隐私保护方面要求更严格。
B、连接效率：伴随银行合作伙伴数量增多，接口标准化、技术协同化重要性凸显，平台需要帮助合作企业便捷部署、提升连接效率。
C、业务连续性：确保合作方经营出现问题终止合作时，平台业务不受影响，执行连续性管理机制。
开放银行生态需要金融云环境匹配，将加速银行 IT 向分布式架构发展。一方面，开放银行通过网络生态化连接，需要敏捷高效的开发及运维环境。
而金融云可降低新业务在场景端上线的时间与人力成本，为银行业开放共享奠定基础；另一方面，引入云计算将加速银行 IT 架构向分布式转型，令银行 IT 更具扩展性与灵活性，适应开放银行模式下与不同场景平台的对接合作需求。
开放银行也是一种生态化的模式可能成为解决方案。例如平安银行壹账通，将平安银行的技术和运营能力输出，已经服务了90%以上的城商行实现共同繁荣。
二、招商银行转型战略

招商银行率先从客户思维转变为用户思维，重新定义金融服务的边界。长期以来，银行把经营中心放在持卡客户身上，客户行为引发商业逻辑变化后，银行应当跳出账户的束缚，树立用户思维。
尤其是要抓住新一代年轻用户，将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。
用户思维：零售业务重心从银行卡转移至App，从用户思维出发；
经营流量：寻求跨界合作和外接场景挖掘长尾用户，以经营流量的量级为首


1、从客户转向用户
重新定义银行服务对象和经营思维，从全客群服务、全产品服务和全渠道协同服务三个方面着手，深化转型，聚焦客户体验，建立起全新的零售客户服务体系。
以用户的思维扩大服务的边界：跳出以银行账户为核心的客户体系，延伸到II、III类账户，以及没有绑定银行账户的APP用户，着力构建互联网用户体系。
2、从银行卡转向App
重新定义银行服务边界，手机App帮助招行完成了两个根本性转变：一是账户体系向用户体系转换，从封闭体系转向了开放体系；二是从交易工具变成经营平台。
从“内建平台、外接流量、流量经营”转变为“内建平台、外拓场景、流量经营”，在零售、批发两个条线重点攻克“外拓场景”短板。
3、从交易思维转向客户旅程：
重新定义银行服务逻辑和客户体验，聚焦到业务流程改造，从客户需求出发，以“客户旅程地图”开展数字化端到端的流程梳理和优化。
全行上下齐心协力，通过端到端流程梳理，将多头分散的管理和操作，进行数字化、智能化的逻辑集中，把招商银行打造成一个数字化、智能化的大运营平台，做到前中后台的高效协同，为用户赋能。
4、从依靠经验转向依靠数据
重新定义银行经营的依据，建设数据中台，将数据作为核心资产，打通内外部数据，完善大数据治理体系，推动组织自我进化。
5、从集中转向开放
重新定义银行科技基础和企业文化，科技能力决定招行的服务半径与未来发展空间。
科技部门要承担更重要的使命，通过系统融合带动业务融合。打破现有以部门为中心的业务系统竖井，逐一解析系统逻辑，按照模块化标准重构业务系统，从底层打通系统、打通数据，实现“纵向流程不断点，横向系统不隔离”。
面向未来IT系统的三个条件：
一要具备开放架构，可以快速与外部能力连接，以更好地拥抱互联的世界；
二要具备低成本的海量计算处理能力，以支持大数据应用；
三要实现应用解耦与企业级资源打通的更好平衡，提升对企业的融合服务能力。
6、开放与融合
招行自己打开数字化大门的那把钥匙，开放，就是业务要走出去，能力要输出去，要与一切可以连接的合作伙伴连接起来，打破封闭生态圈的封锁，形成包含生活圈、经营圈的开放生态圈。
融合，就是要打破内部组织边界、业务边界，把有生力量作用于市场，服务于客户，聚焦于金融服务入口，通过服务的组合增加服务的价值，增强服务的黏性。
通过零售、批发、“一体两翼”、前中后台、境内外五个方面的融合，集合全行有生力量作用于市场，综合服务于客户，以多维打高频，形成较于异业的最大比较优势。
转型的下半场，招商银行提出了管理和组织文化向零售3.0模式升级，“打破竖井，赋能减负”，蛋壳、清风公约、“开放融合”、轻型文化等轻管理和轻文化动作频发，依靠这套组合券，内部刮起一股组织进化疾风，在管理和组织文化上向零售3.0模式升级。
虽然招商银行手机银行运营的很成功，但是数字化不等于渠道数字化。这意味着做银行转型不是只做一个手机APP或微信银行就可以。APP用户黏性极低，大部分客户一个月可能只打开一次，但开发维护成本高，同质化严重，已成为鸡肋产品。获客不等于活客，虽然很多银行有大量手机APP注册用户，但他们不够活跃。银行需要具备用户思维，思考如何增加用户的粘性和活跃度。
“数字化转型”的核心目标，一是利用数字化手段，重构客户服务模式，如领先银行纷纷在手机银行中拓展生活服务场景，或者是通过开放银行的模式将银行服务开放给各类互联网APP，这些本质上都是在重构银行的客户服务模式，并在重塑客户关系。二是在产品、营销、风控和运营等多领域进行数字化创新，但其根本目标还是为客户提供更好的服务，提升客户体验。
以营销为切入点，银行在精准营销领域，初期把“精准的客户名单”作为重点，通过数据分析发掘具备营销潜力的客户，但在近两年，他们已经研究如何在最优的渠道、最优的时间，把最优的产品推荐给客户，通过“精准的客户营销接触模式”，有效提升客户体验，从而在竞争白热化的市场上银行能够进一步构建自身的领先优势。
数字化转型可以提升商业银行的经营绩效。因此，商业银行的数字化是一个必由之路，它不仅为商业银行竞争力升级提供了一个机遇，也为金融服务实体经济奠定了更加坚实的基础。