如何开展跨部门协作

晴风

跨部门协作一直是职场人的一个难题，也是老生常谈的话题。它不像部门内部成员的合作，而是涉及到多个利益方，难度是倍增的。两个部门的协作难度可以认为是1+1>2，如果是三个部门，恐怕是1+1+1>>3，跨部门协作的复杂性可见一斑。
一、确定最高领导者

因为是两个部门要协作，那么就不能各自为政了。但是，各个协作单元里的成员究竟要听谁的指挥呢？
这个时候就必须有一个最高领导人作为两个部门的中间人，这个角色可以不用从事具体的执行层面的工作，但是享有一定的决策权，而且往往是比较少但是非常重要的若干次决策。
中间人的确立，也为多个部门之间的沟通架起了桥梁，可以召集各个部门的最高负责人和主管，在会议上进行了解个部门合作进展，以及突显出来的问题，与此同时，各部门之间也能及时同步信息，避免出现信息不对称的问题，导致“沟通鸿沟”。
此外，这位最高领导者可能没法下放到具体的执行层，但是跨部门协作不得不有一位“牵头人”，代替这位最高领导者执行其决策。
这位牵头人的选定也有一定的讲究。
一般规模较大的企业，尤其是项目型的外包公司，都会设立PMO，那么一次跨部门协作的牵头人大多是在PMO中挑选出来的一位项目经理。这是典型的弱矩阵型组织，各部门协作顺不顺利，很大程度是倚重项目经理的能力了。
如果企业内没有特别设立跨部门协调的组织，那就是让跨部门协作请求的发起方推举一位牵头人来完成此次协作，这位牵头人可以是部门经理，或者是主管，也有可能就是一名产品经理，总之，谁负责，谁来牵头，除非领导觉得这个人还不能胜任跨部门协作的重任。
二、发起协作请求

这个步骤和上一步骤的先后顺序并没有什么讲究，同步进行也是可以的。
发起协作请求可以很随意，也可以很正式。但是无论以何种姿势开启协作之路，一封跨部门协作请求的邮件是一定要发的，邮件的内容可以简单说明一下协作的相关事宜，并且约好第一次跨部门协作会议，会上明确最高领导者，牵头人，及其几位重要的部门负责人，但是大可不必讨论那些细枝末节的问题，第一次会议主要是启动仪式，牵头人宣布协作计划，里程碑，协作制度的确立，分配主要的工作。毕竟最高领导人在场，时间都是宝贵的，不要纠结小问题。
此后，大大小小的各种会议充斥着整个跨部门协作的过程，如何高效的召开会议也是经理人的一门必修课。
三、沟通，沟通，还是沟通

整个跨部门协作的过程有大量的信息需要在各个干系人之间传达，为了能让这些信息更为精准无误的到达目标，需要进行大量的沟通工作。
关于沟通的重要性，就不再强调了。
不得不说，沟通是一项极具技巧性的能力。在实际工作中，运用这项技能有一些注意的事项：
1、站在对方角度表述。也可以简单粗暴的总结为“说人话”。因为在实际协作的过程中，不免会与不同层次，不同职位，不同知识背景的人打交道。
设想以下情景：
一位项目经理对技术不甚理解，当他面对开发人员，该如何表达自己的想法？
仍然是那位项目经理，当他面对运营人员，又该如何表达自己的想法？
……
这种情景时常会遇到，其特点就是不太擅长某项技能的人面对这项技能的专业人员，该如何进行沟通。
首先态度一定要温和，这不是去找茬，而要抱着谦逊的学习姿态。
其次，有问题说问题，将表象说清楚，并诚恳的请求对方的帮助，切忌先入为主，“替”对方做出决策。
最后，花些时间研究自己不太擅长的技能，不求甚解，但也不可一知半解，只求能在沟通的过程中，使用对方能听得懂的专业术语，以期提高沟通效率。
2、站在对方角度思考。在协作过程中，明明分配了一项工作，但是迟迟得不到贯彻，或者执行进度缓慢，工作无法切实推动是一个令人抓狂的问题。
这个时候千万要冷静，因为稍不慎，情绪管理不当，很容易会陷入“撕逼”的局面，到那时候就难以收场了。
接着需要思考对方为什么迟迟没有执行。原因可以有很多：

• 低估了这个任务的难度，对方需要花费比预期更多的时间。
  
• 发现这个任务还需要其他人员配合完成，这也是事先没有预见的。
  
• 这个任务在对方看来并不紧急，不在近期的工作计划内。
  
• 即使完成了这个任务，对对方来说也无关痛痒，最重要的是，对提升KPI考核分无大的帮助。
  
• 私人恩怨，阳奉阴违，明争暗斗。
  

3、找对人。沟通对象很重要，如果沟通对象没找对，无疑是在浪费彼此时间。在这跨部门协作中很多方面有所体现，比如召开会议，不要每次都是全员，或者召集了一些看似有关系，其实是可有可无的人员。
如果找不对人，那么极有可能是存在一些潜在的问题，部门之间的协作还是不到位。
四、冲突管理

冲突管理其实算是沟通的一项重要的技能。因为这项技能太重要了，所以需要单独来讲解。
首先，我们需要把握一个原则：任何一项冲突都有可能随时升级成大问题，无论大小。
在我看来，冲突管理正是考验一个人的情商所在。因为所有冲突问题都可以归结为“人”的问题，而人是有思想，有感情的动物，人不像机器，能做到说一不二，正因为有独立的人格和意志，管理者才需要费尽心思去揣摩，剖析冲突的关键点在哪，以便更好的解决冲突。
我发现大部分人的做法都提到了一点：搞好私人关系。
没错，这就是个人情商的体现。
如果再上升一个境界，那就是一个管理者能洞察人性，在他眼里，什么冲突都不是问题了。
再列举几个常见的处理方式：

• 发现他人的长处，并让其在擅长的领域发挥作用。
  
• 积极肯定他人的工作成果，必要时，在公众场合进行表扬和奖励。
  
• 不要高姿态，学会退让，有原则的妥协。
  
• 吃亏是福，主动承担一些责任，比那些事不关己高挂起的人更容易取得他人的信赖。
  
• 做一名认真耐心的倾听者。
  
• 言必行，行必果，在合作伙伴中树立威望。
  
• 求同存异，能够容忍人与人之间的性格差异。
  

二维空间冲突模型

众所周知，沟通还有一个升级原则，当发现一项冲突无法通过一己之力解决，那么可以请求上级的干预，由上级与对方的上级进行必要的交涉。
当然，沟通升级也要慎用，用多了的话，领导可能认为这位管理者沟通协调能力还不够强。
五、善用工具

如今的社会早已脱离了低效机械化的体力劳作时代，信息化时代，企业最注重效益。
如果能有几样“神器”傍身，也能跻身成为高效能人士呢！

工欲善其事，必先利其器

1、沟通工具
工具可大可小，最可靠的工具就是人的五官和四肢。
此外，还有一些基础的工具，类似邮箱，电话，各类IM系统等。
其实，Face to Face是最有效的沟通工具，但是如果缺乏必要的记录手段，存在“沟通漏斗”，也可能成为最低效的沟通工具。因此，在当面沟通结束之后，需要及时整理总结，必要时，再发一封沟通纪要的邮件给相关人员。
IM系统也不例外，某种程度上，IM系统可以有效代替Face to Face，但还是要强调记录，将一些重要的消息历史记录截图或者导出保存在本地电脑上。
下图是通过持久性和时效性两个维度对沟通工具的一个直观的比较。



沟通工具的持久性和时效性

2、工作任务工具
Microsoft Office套件可是这类工具的经典。
除了常用的Word，PowerPoint，Excel这三类经典中的经典，还有Visio，Project这类优秀的工具。
近些年来，各种项目管理，团队管理，任务管理等工作的管理工具也是层出不穷，也产生了一批后起之秀。
国内有Worktile，Teambition，国外有Todoist，Xmind，以及Atlanssian团队开发的各种工具，比如JIRA，Confluence，BitBucket，SourceTree等。
这些工具就不再比较了，读者可自行了解分辨。
最后一句忠告：工具不在于用的多，而在于用的精。
六、复盘总结

能来到这个阶段，很不容易了，意味着跨部门协作终于要告一个段落了。当然是要善始善终，所以，一次复盘总结会议还是有必要召开的。
会议的形式可以多种多样，可以轻松，也可以严肃，这就要看企业文化了。
因为这种会议往往是全员的，针对性不强，就事论事即可，但是必要的几个议程还是要有的：
1、最高领导者发言，无非就是围绕此次跨部门协作的过程而展开的。
2、负责人汇报完成情况，罗列重要的指标数据。
3、兑现承诺，奖金该发就发，该表扬的就表扬，该吃吃，该喝喝。
七、写在最后

其实，跨部门协作可大可小，此篇文章是往大里考虑的。
但是无论规模大小，其过程还是一样的，技巧也是一样的，解决了“人”的问题，接下来的一切都不是问题。
所以，对于跨部门协作的牵头人，真不是每个人都能胜任的，这项工作对其综合性素养要求较高，每个置身其中的人，或多或少都会有一些收获和感悟。